经销商生意的核心首先是生存、发展，最终实现盈利，利润是衡量一个经销商是否优秀的唯一标准。

 如今中央空调行业竞争愈发激烈，市场竞争的加剧势必会造成产业集中度更高，行业平均利润率水平将不断缩水。经销商发展的机会和空间越来越小，大多数经销商正面临着市场难做，盈利减少，甚至被淘汰出局的命运。

 竞争是永远存在的，但机会也同样会存在。中央空调经销商要想在新一轮的产业环境下生存和发展，必须要寻找利润增长点，提升盈利能力。

 经销商提升公司盈利能力首先需要具备一些前提条件。

 一是团队匹配，凡事以人为先，绩效管理非常重要。向市场要效益，业务团队的薪酬机制应该是先锋，这是每个经销商生意发展的基础。

 二是数据要清晰，所谓“无数据不决策”，经销商做生意就应该完善自己的经营指标，才能对自身运营状况了解并进行诊断，这也是提升利润的重要前提。

 在具备这两个先决条件的前提下，提升利润可从这四种方法重点考虑：

 方法一：稳定价格体系

 价格稳定是增加毛利的基础，要对价格进行管控。经销商大多有数字化工具，在系统工具后台设置最低价，确保终端价格不能人为擅自变动价格。

 尤其是业务员，要定期培训，不能让业务员随意改价，破坏价格体系。让业务员向终端强化一个概念，你给终端老板的价格已经很低，只能通过产品附加值来帮终端。比如给终端提供更好的服务，做产品生动化陈列，门店物料投放，增加渠道费用等等。

 告诉终端老板接窜货的利害关系，窜货有很多假冒产品，出了问题没人给你负责，风险很大。

 针对批发门店以及竞品客情优势门店，要有专门负责人进行沟通，最好是老板亲自出面。这些客户在沟通之后可特殊对待，价格可适当调整，但整体上价格要稳定，不能随意变价。

 方法二：精准费用投放

 有些门店可能在之前销量很好，投入费用多，但现在销量大幅下滑，费用却没有减少，甚至因为关系好费用投入还多了。这是不合理的，费销比不划算。

 经销商要通过系统，监控终端门店的销量情况、动销状态、贡献毛利，对于投入产出比低的减少费用投入，优化费用支持效果，聚焦高产出门店。

 其次，经销商要严格考核，门店考核强化陈列执行标准，不达标门店，坚决取消陈列费用支持。将费用投入授权给业务员，让业务员投入费用时，对门店进行排名，销量贡献高的门店，给予奖励，做不好，取消费用支持。

 方法三：调整产品结构

 结合市场现有销量实际情况，对比上月销售数据以及去年同期数据，对每个片区的目标、提成绩效以及去年同期数据进行规范梳理，重点激励核心高毛利品类，积极调整产品结构。

 重点产品目标值定高一点，提高重视程度，加大奖励力度，核心产品毛利足够高，奖励高一点也没问题。

 方法四：加强链接能力

 如果按经销来讲，这两个字可以被替代。在整个营销链条中，它的位置永远在，但是它的职能要与时俱进，而作为经销商又该如何经营顾客呢？要树立“C端”意识，要有这种“离消费者越近话语权越大”的观念。未来的经销商，一定要建立“买家思维”，生意的思路是从下到上，从末端到前端，先研究区域的消费者，然后再组织生意，组织上游供应，这就是在买方时代，“C端”的一个基本逻辑导向。从卖到买就是从需求的继承者到价值的提供者，供需一体化，加强经销商链接消费者的能力。

 为加强链接能力，提供以下四个可能方向作为参考：

 第一，做社群。其根本是把流量搬到平台上操作，为后续高效转化打好基础。目前有两种方式：一是自建社群，针对“种子顾客”进行深度互动链接，线上、线下做强互动，转化培育“铁杆儿”再裂变；二是层圈渗透和社群扩张，通过嫁接相关社群实现价值对接。

 第二，做社区。未来的营销是人在哪儿营销就在哪儿。如今社区推广的新打法是“门店+社群”，引导辅助线下终端开展社区团购、以社区为依托。

 第三，做体验。现在有很多经销商都在这方面面做了探索和尝试。以沉浸、全感的体验方式建立深度认知。搭建品牌的前端化体验平台，将专卖店进行“销售+体验+服务”的综合性改造方式，将终端进行场景化、体验化改造。通过全程全域的沉浸式体验，认知产品、感受文化，实现深度连接。

 第四，做内容。这对大部分经销商来说是一个挑战。未来是内容为王的时代，一是要有内容的运营意识，跟上游厂家多学习，跟行业里走在前端的商家学习；二是经营你的私域流量，打造公司IP和个人形象。

 对于经销商来说，利润是判断生意赚不赚钱的重要标准。通过数据梳理好提高利润的方向，为做出正确的决策提供依据，重点突破，是做经销生意的必修课。