2020年突发的疫情对于经销商来说，更是“屋漏偏逢连夜雨，船迟又遇打头风。”

 总体来看，经销商群体的地位是颇为“尴尬”的，既没有和厂商讨价还价的能力，又缺少和渠道卖场抗衡的力量，成为行业调整期抗风险能力最低、也最为“受伤”的群体。

 另一方面也是经销商群体自身能力的局限。“小富即安”的思想较为普遍，对变化不够敏感，经营还较为粗放。

 “工欲善其事，必先利其器。”经销商想要持续发展与生存，首先需要一套合适的、并且可以快速落地的信息化管理系统，借助数据信息，提升市场业务能力和客户服务能力。

 经销商若不及时转型，可能成为行业调整最后的“买单者”。

 一、利用互联网，使用新模式

 在疫情发生的最初2个月，厂家和卖场联合出手通过补贴、减免等多种方式，帮助终端门店度过了最艰难的时间。但在这之后，更关键要看经销商的自我生存能力。

 当前的零售市场已经进入创新发展的高度活跃期，经销商必须要及时洞察这些新的市场机会，及时研究、把握这些新的市场机会，抓住机遇、创新经营，发展壮大自己。

 从为消费者提供价值的角度来说，零售这个的生意最终还是要回到“低利润，高周转”的竞争本质中，经销商处于零售商与品牌商之间，其价值由品牌商和零售商共同定义。

 在生意难做和电商平台在发展的同时，我们也能充分地看清楚，我们手中的这些快消品并没有被电商取代多少，我们的销量还在上涨，但是利润下滑了，我们的厂家也没有完全合这些电商平台合作，不想让他们成为自己产品的“平台经销商”，都明白一个道理“店大欺客”，不可能让那些平台控制了自己的命脉，这就是我们的机会，我们如何做好，如何改变才是我们要考虑的。

 二、死守线下，不如主动拥抱线上

 现在很多线上平台都会进行什么满减活动，这就是抓住了消费者的心理。线下其实也在做这方面的活动，但是却总是因为沟通不及时又或者怎样往往达不到想要的效果，这就可以借助互联网，用现有的批发平台—订货系统。究竟如何运用订货系统达到捆绑式营销呢？

 1、可以在平台上对相关产品或配套产品进行捆绑

 订货系统可以在后台设定相关产品的优惠活动，这种产品必须要有配套性、兼容性、互补性，避免是一些非配套产品，这样会引起消费者的排斥心理。

 2、满减活动

 订货系统也可以让商家自己后台设置优惠活动，例如：满多少打几折，或者新人冲多少送多少等活动，让消费者在这种消费活动中获得心理上的满足。订货系统也避免了商家和客户之间沟通不顺畅，订货系统可以直接用手机进行推动，客户可以马上知道商家都有什么优惠或者怎样。

 三、企业内部自我改造

 首先是对外营销上的转型，包括对渠道的探索和对门店的定位梳理等方面；第二则是对内经营管理上的转型，包括对人、财、事的精细化运营等。

 1、沉淀客户资料，强化客情管理

 经销商要实现客户资料的统一管理，业务员手机端轻松管理客户档案，建立专属通讯录，并可一键拨号，提高业务员客情沟通效率；外勤管理功能实时记录业务员拜访轨迹，帮助企业实现强力监管，强化拜访质量。

 2、实时信息同步，加强业务管理

 市场业务员要能够在手机端实时查看企业发布“通知公告”，信息同步更高效；

 业务员可以使用“随手记”，通过文字、图片、语音、视频等多种记录方式实时记录客户重要服务信息，强化业务员代办管理能力；

 业务员按时提交“业务日记”，让管理者实时了解业务工作情况，并可同步抄送同事协助开展市场工作。

 企业经营成功的背后是“组织能力”的成功，对经销商来说同样如此。营销转型并不是简单的动作转换，其背后是团队能力的重塑。2020年开始，经销商可能要重新审视门店经营，向精细化管理、科学化决策上转型。

 上一个时代的成功无法复制，但趋势总会带来新的机会。

 长江后浪推前浪，新的经销商群体（或者说经营主体）必将慢慢崛起，我们只是还需要一些耐心。主动权掌握在行动者自己手中，但我们依然抱有希望。